Du traitement de l’espace pour accroître un agir ensemble

Si le lien entre l’espace commercial et les environnements de bureau se fait une place croissante dans la doxa immobilière, il n’en reste pas moins, sinon superficiel, du moins incomplet. L’intégration de la marque dans les espaces afin de transmettre une image, des valeurs, une culture, à tous les publics de l’entreprise constitue l’exemple le plus remarquable de la nouvelle porosité entre ces deux univers. La démarche de design expérientiel portée par Aventive se nourrit ainsi des développements conduits par des enseignes commerciales pour créer des environnements multisensoriels et uniques destinés à leurs consom’acteurs. Pour autant, nombre de leçons issues de l’expérience du lieu de vente n’ont pas encore pénétré la sphère de l’aménagement de bureaux. Ce constat réalisé par Aventive, est également porté par François Rajaud, Expert RH, Relations sociales et RSE. Passé notamment par les NMPP (Presstalis) et Groupama, où il a occupé les postes de DRH de Groupama SA et Directeur Achats et Logistique Groupe, François Rajaud a accepté de partager avec nous sa vision prospective sur le sujet.

—–

De longue date un savoir s’est constitué sur la relation entre l’acte d’achat et l’espace de vente, au travers des pratiques ancestrales de marchands à l’étal, d’expérimentations généralisées dans la grande distribution, de conceptualisations récentes couronnées de réussites commerciales incontestables. Rien cependant, ou si peu, quant à la relation entre l’acte de travailler et l’espace de travail tertiaire.

Le « merchandising » est un pan du marketing qui s’appuie sur des mesures, des analyses et des méthodes visant à optimiser la présentation spatiale et psychologique de produits ou de services à vendre. Il vise principalement deux objectifs : en premier lieu, favoriser et engendrer le passage à l’acte d’achat, et en second lieu affirmer l’identité de la marque. Il s’attache pour ce faire à ce que soient guidé et facilité le cheminement du client, augmentées la lisibilité et l’attractivité d’une offre, concrétisé le rapport qualité/service rendus.

« Concept Stores »

Ces techniques commerciales sont appliquées à des produits de différentes marques vendus à l’intérieur de grandes surfaces de distribution, mais également par des enseignes dans leurs propres « magasins ». En attestent de fameux exemples tels Ikéa, Euro Disney, les « Apple Stores » ou encore les boutiques d’Abercrombie and Fitch. Si ces techniques sont largement utilisées c’est bien qu’elles ont fait leur preuve : augmentation du panier moyen ; achat d’un service complet au-delà du simple produit physique ; investissement pouvant pour une part se substituer à la communication publicitaire traditionnelle.

Sans les y réduire, les techniques du « merchandising » passent par un traitement parfaitement réfléchi de l’espace et de l’ambiance physiques. Les lieux sont totalement pensés et dévolus à l’objectif recherché qui est de provoquer la consommation. Des études extrêmement fines des comportements des consommateurs sont menées à bien : cheminements, vitesses de circulation, focalisations visuelles, moments de la décision d’achat, etc. Des analyses quantitatives des ventes (chiffres d’affaires, résultats) sont systématiquement suivies et comparées, afin d’apprécier la performance de la démarche et procéder aux ajustements nécessaires. Et cette démarche est considérée comme légitime.

Pousser à l’acte de travailler

Le consommateur est un être libre, et l’incitation, certes pour une large part à son insu, à acheter ce qu’il n’avait pas l’intention d’acquérir n’est pas considérée comme aliénatrice de sa liberté de pensée et d’action. De ce fait la démarche du « merchandising » est bien assumée. Mais avec pour seule finalité d’optimiser un espace de telle sorte qu’il favorise un acte d’achat par le consommateur, sans toujours penser à aménager concomitamment l’espace pour pousser à l’acte de vente par le salarié-vendeur : là serait une manipulation blâmable de ce dernier ? une pratique occulte et honteuse ?

Force est de constater que dans le domaine de la conception et de l’aménagement des espaces tertiaires, bien que les objectifs principaux affichés soient souvent de favoriser un « travailler ensemble » et parfois d’affirmer une « identité corporate », on rechigne à développer de vraies mesures, analyses et méthodes visant à développer la performance collective du travail. Sans doute était-ce plus aisé et plus évident dans les espaces industriels : la notion de productivité y était mieux acceptée ; les impératifs de sécurité des opérateurs y sont structurants ; la sûreté physique des process également, pour d’indispensables garanties d’hygiène, de santé, et de responsabilité sociétale. Dans le monde des services et du « travail intellectuel », il n’existe pas à ce jour de savoir en la matière, véritablement constitué et intégré. L’INRS et l’AFNOR par exemple produisent des recommandations « techniques », des architectes et des aménageurs d’espaces expérimentent des solutions nouvelles chez leurs clients, des disciplines venues d’ailleurs comme le « feng shui » sont adoptées par quelques entreprises, etc. ; mais les approches restent dispersées et incomplètes. Les universitaires ne s’en emparent pas encore. Les partenaires sociaux y viennent timidement, souvent poussés par la nécessité de corriger les conditions de travail. Et du côté des seuls DRH ?

Des leviers pour travailler mieux

Le rapport de février 2010 « Bien-être et efficacité au travail » (« un rapport de praticiens » dixit François Fillon) affirme notamment que « l’espace de travail est un facteur incontestable de bien-être au travail ». Plus encore, l’espace de travail peut être fortement contributif au « bien-faire son travail », et beaucoup s’accordent aujourd’hui à considérer que ce sont des conditions permettant de bien faire son travail, qui engendrent son bien-être au travail. Or n’est-ce pas dans la mission des DRH de créer, d’entretenir, d’adapter dans la durée de telles conditions ? Ils le font en développant des outils permettant aux individus et aux collectifs de se positionner et se repositionner, d’évoluer dans les fonctions ou activités, d’accompagner ou de conduire des changements et des projets. Ils le font en professionnalisant les encadrants, en les formant, en les soutenant. Ils le font en animant les rétributions, en expliquant, en dialoguant. Mais sans doute pourraient-ils, aussi, se saisir du levier du traitement des espaces afin que les salariés puissent travailler mieux, dans les deux sens du terme.

Cela implique d’accepter deux notions fondamentales et complémentaires en l’occurrence. Tout d’abord la conviction que des solutions collectives peuvent être apportées aux difficultés dans le travail (cf le rapport « Bien-être et efficacité au travail »), qui passent par l’adaptation de l’organisation du travail et de sa spatialisation. En second lieu celle que la performance collective, qui est le résultat d’un agir ensemble, doit pouvoir se gérer, donc se mesurer, dans la durée et dans des espaces, à l’instar de ce qui est fait dans le domaine du « merchandising ». La première suggèrerait que toutes les parties prenantes, conduites par les DRH, acceptent de se pencher, ouvertement et à l’insu de personne, aux niveaux d’analyse ad hoc, sur les organisations du travail pour les améliorer. La seconde nécessiterait d’assumer de prendre pour champ d’étude le « travailleur intellectuel » comme cela a été fait pour le « consommateur ».

Les exemples de fameuses enseignes cités plus haut prouvent le lien direct entre le traitement de l’espace et l’acte d’achat. Sans doute font-ils moins la part belle aux conditions de travail de leurs salariés du moins dans ces espaces de ventes. C’est que peu de chercheurs, peu de conseils, et trop peu de DRH font aujourd’hui la relation entre le traitement des espaces du travail et l’acte d’agir ensemble. Or, au-delà de l’agencement des lieux de consommation chez Ikea, Euro Disney, Apple et Abercrombie and Fitch par exemple, c’est aussi l’agir ensemble des salariés qui pourra engendrer le surplus de satisfaction du client et le développement d’une entreprise socialement responsable.

François Rajaud

(Retrouvez-moi sur LinkedIn)

—–

Trois questions à François Rajaud

Récemment, les salariés d’Hollister, marque-phare du groupe Abercrombie & Fitch (cf. dépêche AFP), se sont plaints de conditions de travail difficiles et stressantes. Ne craignez-vous pas qu’une image dégradée du modèle proposé par les lieux de vente ne bloque la transmission d’expérience vers l’univers du bureau ?

Je ne crois pas que les lieux de vente aient pour ambition de représenter un modèle ni qu’ils en induiraient une image dégradée. En revanche il me semblerait pertinent de procéder à une évolution féconde de point de vue : de longue date le salarié a été placé de facto sur le lieu de vente, or il s’avère aussi que le client évolue sur le lieu de travail dudit salarié. Et ceci est d’autant plus intéressant à considérer que dans une économie de plus en plus servicielle, la valeur ajoutée est en quelque sorte à présent co-produite par le salarié et par le client. Le lieu de vente est donc dans le même temps le lieu de co-production de ce qui est acheté.  Or la plupart des entreprises s’attachent encore trop dans ces cas-là à l’amélioration des conditions de vente plutôt qu’à celle des conditions d’exécution du travail. Ceci me semble toutefois en train de changer, avec en précurseurs, et ce par-delà une image sociale encore perfectible, des centres d’appel ou de « relations clientèles » : ceux-là, sans doute du fait de la présence « virtuelle » du client sur le plateau téléphonique, traitent désormais cet espace et comme le lieu de la vente et comme un lieu de travail. Avec pour leurs salariés des aménagements connexes d’espaces, de coins, de pièces de ressourcement.  Je ne pense pas que les salariés d’Hollister que vous citez en bénéficient… pour le moment ; car ce type de commerces selon moi y viendra. Et il devrait y avoir progressivement un enrichissement mutuel d’expériences entre l’univers du bureau et ces lieux de co-production du service réellement acheté.

Les entreprises sont invitées à dresser un parallèle entre qualité de vie au travail et performance globale de l’organisation. Comment éviter un déséquilibre entre bien-être des salariés et objectifs de l’employeur et trouver un optimum ?

Si je suis convaincu qu’une interdépendance existe bel et bien entre performance professionnelle et bien-être au travail, il convient toutefois de considérer que ces deux notions ne sont pas de même nature et qu’elles ne peuvent donc pas être placées sur le même axe. Favoriser celle-là ne se fait donc pas nécessairement au détriment de celle-ci, et la seconde n’induit pas forcément la première… Les entreprises, donc clairement les employeurs, et concrètement les encadrants, gagnent à créer et à entretenir des conditions adaptées, matérielles et managériales, d’exécution du travail qui permettent aux individus et aux petits collectifs d’être et de faire ce à quoi ils aspirent. Et en règle générale ce à quoi ils aspirent c’est de pouvoir bien faire leur travail et de se sentir performants !  Chacun d’entre nous sait quand il est ou a été performant ; mais si en plus je sens que j’ai à ma disposition les moyens de pouvoir être performant, puis que ma performance est reconnue, alors j’éprouve un sentiment de bien-être. Cet encouragement et cette reconnaissance doivent être plurielles : et dans l’équité des pratiques managériales, et dans la qualité des environnements matériels de travail.

Vous faites de l’espace un enjeu majeur du bien-être et du bien-faire au travail. Vis-à-vis des autres acteurs impliqués dans  l’élaboration des stratégies d’aménagement de l’espace, quelle place donnez-vous aux RH ?

Ce n’est pas moi qui fait de l’espace un enjeu majeur du « bien-faire son travail » ! Toujours très majoritairement l’activité professionnelle se réalise en grande partie dans des lieux dédiés au travail, et dans ces espaces s’organisent finalement des territorialités, résultats d’une appropriation des individus et des collectifs. Cette appropriation peut être constructive et donc productive, ou bien résignée et donc contre-productive. Il conviendrait sans doute de davantage encourager des appropriations professionnelles des espaces en faisant en sorte, au quotidien, que l’espace soit offert comme une ressource aux encadrants et aux salariés pour leur permettre de « bien travailler ». Dans cette perspective les DRH ont un rôle d’impulsion à tenir, pour inciter à ce que les espaces et environnements de travail soient au service des différentes organisations du travail ; cela tant grâce au dialogue avec les CHSCT que grâce à l’accompagnement des encadrants pour qu’ils managent aussi avec l’espace.

(Retrouvez prochainement un retour d’expérience détaillé de M. François Rajaud sur le pilotage de deux importantes opérations de déménagement concernant respectivement 2500 et 3500 postes de travail.)

2 réponses à Du traitement de l’espace pour accroître un agir ensemble

  • JJM dit :

    La référence à Abercrombie & Fitch n’est elle pas douteuse? Cette marque a des pratiques discriminatoires en boutiques, qui font actuellement l’objet d’un buzz autour de leur récente déclaration : »Les invendus au feu plutôt qu’aux pauvres »

    • Isabel TRIGON dit :

      Comme vous et beaucoup d’autres je ne partage pas du tout ces positions d’Abercrombie & Fitch, et j’observe que les conditions de travail dans leurs magasins, comme dans ceux de leur filiale Hollister, sont pour le moins perfectibles ! Mon propos n’est qu’un questionnement : pourquoi ne pas investir autant dans l’aménagement des lieux de travail – pour optimiser l’acte de travail -, que dans l’aménagement des lieux de vente – pour provoquer l’acte d’achat ? Je constate que (jusqu’à présent…) les ventes d’Abercrombie sont élevées, mais que cet employeur ne considère pas ses magasins comme étant aussi l’espace de travail de ses employés. Objectivement les conditions d’exercice y sont difficiles (niveau sonore très élevé, éclairement très faible, odeur sursaturée), et il ne me semble pas que des espaces spécifiques de ressourcement des équipes soient expressément agencés derrière le décor… Je suis convaincu toutefois que ces enseignes comme d’autres seront plus ou moins rapidement amenées à investir aussi sur des espaces et des conditions de travail de qualité : il en va de leur image sociale (le volume d’emploi, il est vrai plus important qu’ailleurs, n’étant pas une « compensation »), de la satisfaction de leurs salariés, et conséquemment de leur performance commerciale et économique. F. Rajaud

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Merci de résoudre l\'équation pour soumettre votre commentaire: *

Bienvenue sur le blog d’Aventive!

Première visite ? Cliquez ici.

LinkedIn

Twitter