Manager avec l’espace

Manager par l'espaceLes modifications des environnements de travail des salariés ne vont jamais de soi. Elles nécessitent un travail de pédagogie pour faire comprendre quels en sont les objectifs et les avantages attendus. Plus encore, la prise en compte en amont de leurs conditions de travail contribue à rassurer les utilisateurs sur les bénéfices d’une transformation, souvent anticipée avec appréhension. Les managers de proximité sont dès lors conduits à jouer un rôle-clé dans la conduite du changement, tant par leur compréhension des besoins de leurs services que par leur capacité à expliquer les bénéfices des évolutions de l’environnement de travail à leurs collaborateurs. Experts du quotidien de leur entreprise, leur présence active aux côtés de l’aménageur favorisent indéniablement la performance des espaces de travail. Pour conduire cette démarche participative, Aventive s’appuie sur la longue expérience de ses Associés, mais également sur une plateforme d’expertise étendue regroupant des partenaires à la pointe de l’innovation sur les différentes dimensions – sociales, financières, techniques, environnementales… – d’un projet immobilier. Expert RH, Relations sociales et RSE, passé notamment par les NMPP (Presstalis) et Groupama, aujourd’hui Associé chez Crosstalent, François Rajaud fait partie de ce réseau et propose une nouvelle fois de partager avec nous son retour d’expérience, sa vision du lien étroit entre les utilisateurs et leurs environnements de travail et l’importance du rôle des managers dans le process d’aménagement des lieux de travail, ceci afin de créer un véritable management de et par l’espace.

« L’encadrement a peu à peu perdu la maîtrise des temps et des flux » écrit le sociologue François Dupuy. Nous pouvons ajouter : « et de surcroît des espaces ». N’est-ce pas avant tout avec les managers qu’il convient de concevoir des espaces de travail comme véritable ressource professionnelle pour eux-mêmes, et comme réels lieux de ressourcement pour des salariés qui ne seraient plus empêchés de bien faire leur travail ?

En ce début de XXIème siècle on conçoit encore trop souvent les espaces de travail comme on concevait les postes de travail durant la première moitié du XXème siècle. De l’extérieur. Trop de space planners actuels sont les ingénieurs méthode d’hier. Et jadis comme aujourd’hui ceux pour lesquels on pense restent les mêmes : les salariés directement concernés et leurs managers de proximité.

Or l’histoire ne peut plus se répéter car ces toutes dernières décennies beaucoup de choses ont changé. En premier lieu le travail lui-même, et conséquemment la façon de s’y engager et de le vivre. Peu à peu on comprend dans quelques entreprises que la mesure seulement financière, gestionnaire, de la performance n’est plus pertinente et se doit d’être challengée. De plus en plus nous devons intégrer que les dimensions de l’évaluation de l’efficacité sont multiples et interdépendantes. L’écart entre ce qui est prescrit (la description de poste ; les espaces de travail vs les espaces de détente) et ce qui est réalisé s’accroît d’autant plus que la production devient immatérielle, tandis que ce qui est acheté est de plus en plus co-produit avec le client.

Dans ce contexte et dans le même ordre d’idées la description uniquement gestionnaire et financière de la performance immobilière doit être remise en cause. La « performance d’un bâtiment » ne peut plus se mesurer à l’aune de son « rendement » de surfaces, de sa perméabilité énergétique, ou du coût du foncier. L’environnement de travail pouvant participer de la performance – ou de la contre-performance – collective, il convient d’être capable d’appréhender cette dimension afin d’effectuer avec discernement des choix immobilier, d’agencement et d’aménagement de locaux.

Le manager de proximité est celui qui pourrait appréhender au mieux ce qu’apporte potentiellement l’environnement de travail à la performance collective. C’est lui qui en s’engageant auprès de son équipe sur le terrain peut s’assurer que l’espace de travail, les agencements, les aménagements favorisent ou non la possibilité de « bien travailler ». C’est lui qui, en présence, pourrait prendre en compte la « performance ressentie » et en analyser les raisons. C’est lui qui pourrait inciter les membres de son équipe à user de l’espace comme d’une ressource et non pas constater qu’ils le supportent comme une contrainte.

Cela présuppose en premier lieu de solliciter en amont des réimplantations les managers de proximité, et en parallèle de leur procurer, par la formation par exemple, des connaissances théoriques et pratiques. Les domaines relevant de cette formation sont de deux ordres : celui du « technique », celui du « psycho-sociologique ».

Les managers de proximité ont besoin d’être accompagnés, tout d’abord parce qu’ils sont au cœur de dimensions de plus en plus problématiques sur les plans individuel et collectif (TMS, RPS, souffrance au travail). Ils doivent également intégrer des dimensions plus techniques (lois, normes, recommandations et règles de sécurité) pour dialoguer avec leurs équipes et les instances représentatives du personnel. Mais ils doivent aussi être aidés pour mieux comprendre les modes d’engagement des salariés et savoir les interpréter ; il en va sans doute, pour une part d’importance encore mésestimée, de la performance de l’entreprise et de la santé des salariés.

Ainsi outillés les encadrants dits de terrain pourraient se voir confier des surfaces, à l’intérieur desquelles ils concevraient avec leur équipe leurs environnements de travail. Ainsi formés à savoir quoi regarder, c’est en effet au plus près des situations éprouvées sur le terrain qu’ils seront les mieux à même de percevoir ce qui empêche de bien travailler, ou au contraire ce qui permet à l’équipe d’être plus performante dans son ou ses espaces de travail. Avec une vraie latitude pour manager avec l’espace, les managers de proximité devraient pouvoir adapter dès que nécessaire, physiquement, géographiquement, durablement ou temporairement en tant que de besoin, les situations de travail. Sans devoir en référer à quiconque d’autre que les membres de son équipe.

L’espace comme ressource ? En le considérant comme un des facteurs de la performance collective, et non pas comme une munition éclair de cost-killer, l’entreprise pourrait redonner à son encadrement davantage de maîtrise de son action sur le terrain. Et partant, retrouver un peu de maîtrise du temps et des flux ?

François Rajaud
CrossTalent

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