Et si nous avions mieux géré nos réimplantations?

© Adrien Pouthier/LeMoniteur.fr

Alors en charge d’une entité chargée de la Logistique du Groupe, après avoir été DRH de Groupama SA, François Rajaud a conduit deux opérations majeures de déménagement concernant respectivement, 2500 et 3500 postes de travail: « Tous les objectifs auront été atteints. Les tours ont été rendues vidées à leurs nouveaux exploitants. Les délais ont été tenus, les budgets n’ont pas été dépassés. Toutes les équipes ont été correctement ré-emménagées. »

Mais… si c’était à refaire?

Partant de son retour d’expérience, François Rajaud aborde des thèmes cruciaux pour les responsables de projets présents et futurs: l’aménagement au-delà de la problématique immobilière, des méthodologies innovantes pour les maîtres d’ouvrage, l’intégration de nouveaux acteurs dans ces opérations, notamment les RH… En somme, une plaidoirie pour une véritable gestion des espaces de et du travail.

Vous avez conduit coup sur coup deux grosses opérations de déménagements/réaménagements, en particulier sur La Défense: pouvez-vous nous en resituer le contexte, les enjeux et objectifs?

A l’été 2007, le Groupe, acteur majeur dans son secteur des services, prend la décision de vendre rapidement les 60.000 m2 utiles de la tour CB21 à La Défense et de redéployer les équipes concernées sur 45.000 m2 dans deux immeubles à proximité mais devant être rénovés totalement. Le 30 avril 2008 la tour est livrée vide à son nouveau propriétaire. Au total 2500 postes de travail tertiaires ont été déplacés en quatre mois. En décembre 2009, le Groupe négocie une résiliation anticipée de son bail de location de la tour Prisma à La Défense, soit 20.000 m2. Ceci sur fond concomitant d’une réorganisation sur un périmètre beaucoup plus large. 40.000 m2 de surfaces à proximité ont été pour l’occasion complètement rénovées. Le 30 septembre 2010 la tour est rendue vidée à son propriétaire. Au total près de 3500 postes de travail ont été déplacés en quatre mois.

Concomitamment, les équipes des Services Généraux avaient pour objectifs de baisser durablement les coûts au m2 (ce qui a été fait pour une bonne part grâce au talent de la Direction immobilière du Groupe) et les coûts au poste de travail. D’un point de vue strictement économique il est incontestable que ces objectifs ont été atteints. Par la densification, par la standardisation, et avec un peu de rationalisation dans les implantations. Enfin, les équipes internes des Services Généraux responsables de ces deux opérations rapprochées devaient tenir des plannings très serrés et des budgets considérables de travaux,  finaliser des projets d’implantations sur un laps de temps très court, et réaliser des déménagements quasi exclusivement pendant les week-ends. Incontestablement, ces opérations auront été des réussites.

Avez-vous identifié, a posteriori, des aspects peu ou pas traités, qui auraient été susceptibles d’accroître les bénéfices de telles opérations?

L’une des principales caractéristiques de ces opérations pourrait se résumer par la formule « un projet chasse l’autre ». Si bien évidemment beaucoup de choses ont été améliorées entre la première et la seconde opération de transfert, empêchant ainsi que chacune ne soit, d’un point de vue managérial, qu’un coup d’épée dans l’eau, les deux n’auront été gérées que comme des coups – sans inscription dans la durée.

Par ailleurs, le pilotage de ces opérations a été pris en mains par des entités « techniciennes » : les Moyens Généraux, l’Immobilier, et dans une moindre mesure les Finances. Certes des éléments de contexte pourraient être évoqués comme de bonnes fausses excuses, mais force est de constater a posteriori que ni les RH ni l’IT, pour ne citer que ces deux autres entités, n’ont véritablement été associées à la conduite des projets au-delà de leur présence dans les groupes de pilotage.

De ce fait, il y eut assurément une association insuffisante des parties prenantes directement concernées par les réimplantations : l’encadrement de proximité et les salariés eux-mêmes. Bien sûr les CHSCT et les CE ont exprimé leurs avis sur tous les projets et les responsables d’unité ont validé les plans avant les emménagements. Il n’en demeure pas moins que les environnements des situations de travail, celles-ci non suffisamment étudiées avec les encadrants et les RH, leur auront été en quelque sorte imposés.

© EPADESA.fr

Partant de ce retour d’expérience, quelles pistes d’améliorations préconiseriez-vous pour la conduite de telles opérations?

A l’origine des préoccupations d’ordre strictement patrimonial et financier ; des stratégies d’évitement (de leur fait pour les unes, à leur encontre pour les autres) de parties prenantes ; une nécessité (?) de terminer très vite : la recette a eu le mérite en l’occurrence de l’efficacité. Après dégustation, elle manque tout de même de longueur en bouche, et en définitive probablement d’efficience. Sans doute des préoccupations préexistantes dans le domaine de la performance du travail, et au travail, gagneraient à être prises en compte à l’occasion de telles opérations. Des analyses des organisations et des situations de travail, partagées entre les RH, les encadrants de proximité, l’IT et les aménageurs, permettraient une bien meilleure adéquation des environnements et des espaces aux tâches à effectuer par les équipes. Enfin, une vraie mise en perspective dans la durée, à partir de ces démarrages liés à des déménagements subis, permettrait une réappropriation progressive par des entités de possibilités de réaménagements en fonction de leurs propres rythmes (bien souvent très différents d’une entité à l’autre).

Par-delà l’atteinte des objectifs de performance économique, une amélioration de la performance au travail et partant d’indicateurs sociaux est par conséquent également tout à fait possible. Les réaménagements seraient moins subis par le plus grand nombre et davantage perçus comme des opportunités de travailler mieux, dans les deux sens du terme.

Vous pointez le rôle des fonctions RH et IT, entre autres, comme créateurs de valeur ajoutée pour les opérations d’aménagement…

Tout à fait! Les Directions des Ressources Humaines, les Directions Informatique et Télécoms, les Directions Immobilières, les Directions des Services Généraux, gagneraient à davantage prendre ensemble à bras le corps des opérations de ce type, dès l’origine, et ne pas s’en tenir qu’à une gestion en mode projet, nécessaire mais loin d’être suffisante. En gardant intacte leur implication pour l’atteinte de leurs objectifs, mais aussi et surtout en renforçant leur mobilisation coordonnée pour accompagner les encadrants – sur les terrains et aux rythmes des besoins de ces derniers.

Les opérations de 2008 et de 2010 n’ont pas été des « réussites à demi ». Elles auraient toutefois pu être des « réussites et demi » en ne faisant pas que gérer des déménagements. La bonne adéquation dynamique à l’organisation des bons espaces de travail contribue à la performance opérationnelle. Le sentiment et la reconnaissance de cette performance engendre du « bien-être » au travail. Voilà les termes d’une équation gagnant-gagnant à la disposition des Directions supports et des encadrants de proximité, notamment lorsqu’il convient de se réimplanter. Les DRH devraient s’en emparer!

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